陈立平：生鲜已不再是战略性商品

“今年以来，零售业的焦虑主要表现在三方面：一是销售额、毛利率、来客数同时下降;二是销售额、毛利率下降幅度大，来客数变化不大;三是销售额、来客数下降，毛利率没有下降。”

在由龙商网&超市周刊主办，万德隆集团、想念食品有限公司协办的第十七届全国连锁商业战略发展论坛中，首都经济贸易大学教授陈立平总结了零售业近期的三种焦虑表现。

陈立平同时提到，随着第一代创业者年纪越来越大、精力不断减少，二代接班问题已慢慢出现，这也是一个焦虑。

来客数由两个变量因素决定，一个是固定顾客，一个是流动顾客。陈立平认为，此次来客数下降，很大程度是由于固定客流流失造成的。若企业销售额、毛利率同时下降，不仅是固定顾客在流失，核心顾客更在流失;若销售额下降的同时毛利没有下降，说明企业有能力维护住核心顾客。

对于核心顾客流失的原因，陈立平总结了三点：一是传统生鲜已经带不动客流，蔬菜、水果、肉类逐渐被专业店分离出来，超市的集客力在逐渐下降;二是政府补贴刺激各类选手进入线下，竞争日趋激烈;三是快速迭代的社区团购对实体零售造成了直接冲击。

陈立平认为，生鲜已经不再是战略性商品。随着中国老龄化、家庭小型化日益凸显，做饭变得极其不经济。陈立平观察到，从2015年以来，主要生鲜品类都在下降，特别是肉馅、排骨，整个社会的生鲜需求在缩小;另一个原因是，生鲜价格的超级杀手出现，推动行业成本在快速上升。

如何控制成本、加快周转，成为实体零售面临的重要问题。目前，整合供应链上游是零售企业应对的主要战略，如到家服务、开发加工食品、重视服务价值的提升。陈立平认为，另一个方向是业务面横向发展，如社区药妆店、折扣店等业态。

线下业务面做深会伴随着成本的增加，一个解决方法是发展资源连锁组织，如保亭会、蚂蚁商联。陈立平强调，平衡成本与收益的关系与企业战略发展的关联性很强。

从未来角度考量，陈立平提出了超市应具备的三个核心竞争力：一是提升商品力，如性价比、便利、健康、好吃、新鲜感;二是销售生活方式，为消费者提供生活方案;三是稳定住优质客群，给予贡献最多的客户以最大的回馈。

分享最后，陈立平认为，没必要对实体零售抱特别悲观的态度，要发挥线下优势，快速实现转型与发展。

以下为陈立平演讲实录：

1、来客数下降的根源是固定客流在流失

今年以来，我觉得零售业非常焦虑，主要是销售额、毛利率、来客数的下降，特别是来客数的下降非常明显。据我调查，目前情况有这么几种形态：第一就是销售、毛利、来客数同时下降;第二就是销售额、毛利率下降幅度非常大，来客数没有太大变化;还有一种情况，销售额、来客数下降，但是毛利率没有下降。所以说普遍来看，来客数下降是一个非常普遍的现象，以蚂蚁商联为例，从周报来看，来客数普遍下降20%以上。

还有一个特别让人感到焦虑的是，随着我们第一代创业者年龄的不断增大，精力的减少，后继接班人，有的不愿意接班，有的是接了班以后很难能够立刻承担起大任。所以现在很多企业开始寻求转让，就是由于二代接班带来的焦虑。

我想给大家做一个简单的梳理。大家看销售额是由两个变量因素决定的，一个就是来客数，一个就是客单价。这次大家感到焦虑，要不就是来客数下降非常快，要不就是来客数、客单价同时下降。那么来客数也是由两个变量因素决定，一个是固定顾客，一个是流动顾客。

来客数下降，很大程度上是由于固定顾客的流失造成的。如果你这企业销售额、毛利率同时下降，肯定是不仅固定顾客在流失，核心顾客也在流失。如果你的销售额下降，毛利没有下降，就说明你有能力去维护住核心顾客。

顾客为什么不到我们店里来买东西，核心顾客为什么流失了?

第一个原因，就是传统的生鲜已经带动不了客流。过去近二十年以来，生鲜成了我们的战略性商品。那时候人们主要在农贸市场买生鲜，2008年以后，随着生活水平提高，人们更加注重食品安全，这带动了超市生鲜的快速发展。

现在超市品类在逐渐分化，我觉得目前我们和百货业走的差不多是一条道。你们看过去30年以前，家具首先从他们那流失了，随后床上用品、家电，后来到服装，甚至到黄金和化妆品，逐渐从百货店里分离出来，百货店剩什么?百货店现在就是餐饮和电影院，它的核心品类在流失。你看日本GMS这种综合超市的消亡，伊藤洋华堂准备把绝大部分GMS关掉。原因是什么?综合超市没有办法和社会上的专业店进行竞争，比如和优衣库。

再看超市，2000年时超市是全品类，后来百果园、鲜丰水果使水果从超市里分离出来，后来生鲜传奇又把生鲜品从超市分离出来，钱大妈又把肉分离出来。逐渐分离的结果是什么?超市它的集客力在逐渐下降，这是一个大趋势。

第二点是，2015年以前社区生鲜开始发展，这是一波由政府推动的便民生鲜，在北京大街小巷，北京每年拿出1.5亿来补贴，开一家店给你多少钱。所以他刺激各种类型进入到线下。我们看到邮局在北京卖菜，银行卖过菜，加油站卖过菜，再加上为数众多的、雨后春笋一般冒出来的小型生鲜店，以卖菜为主，这产生非常激烈的竞争。去年疫情以来，又在街上冒出大量的摆地摊，卖菜卖水果。所以我们看，线下的竞争与以前完全不同。

还有一个问题就是，给我们这个行业带来深刻变化的就是社区团购。我们这一轮客单价下降、来客数下降和去年社区团购有着直接的关系。而且社区团购在快速迭代，社区团购他们在进行同质化竞争。大家知道，同质化竞争下唯一能够产生差别的就是价格。

所以他们自己并不为了跟我们线下去争夺顾客，他们自己本身的竞争也需要这么多顾客。线上在非常快速度迭代，包装菜、净菜在快速发展，整合供应链，他们的能力比我们大得多。

昨天吉麦隆的周总讲，线下为什么顾客不来，是因为我们价格比线上贵40%。大家要知道，美国四万亿美元进入市场以后，全球的大宗商品的价格都在上涨，我想三个月以后肯定会传导到超市上。那么当大宗商品价格上涨的时候，下半年我们和线上的价格差距很有可能会进一步拉大。

目前我们面临着一个很大的挑战。我在北京看到几家线上平台在快速开发自有品牌。国内有一家专门做海鲜的最大线上平台已经推出了几个系列的商品，从火锅底料到吃海鲜、吃涮羊肉的料汁，而且他是以更低的价格去销售。大家知道，料汁的开发是自有品牌的核心，因为人们的记忆当中，对味觉的记忆是最深的，这就是日本很多超市把料汁开发作为战略性自有品牌的主要原因。

2、生鲜已不再是战略性商品

为什么生鲜现在不能成为战略性商品?还有一个原因就是人口决定的。我记得2000年以后，中国社会面临的最大挑战不是疫情，是人口的老龄化、家庭小型化。现在全中国每户家庭只有2.5个人，天津是2.1个人，北大和南京大学搞的联合调查显示北京只有1.9个人。家庭人口在快速缩小，一人户、二人户现在已经成为社区的主流家庭。

家庭人口少，做饭就变得极其不经济。个人观察，从2015年以来，我们主要的生鲜品类都在下降，特别是肉馅、排骨。你看肉的这轮涨价，对城市家庭没有影响，所以导致整个社会的生鲜需求在缩小。以日本为例，整个传统家庭生鲜食品的支出，从1990年占43%，下降到了20%，20年下降15%。增长的是什么?就是加工食品，从43%增长到58.9%。

消费行为的变化，我觉得是最重要的推手。所以我们现在面临的是整个行业的不同竞争与社会需求的缩小。还有一个问题，就是价格的快速上涨。零售管理当中有一个理论叫做零售车轮理论，是哈佛大学的麦克内尔在1958年提出来的。他说一个行业被颠覆，全部都是由于价格杀手进入这个市场，价格杀手进入市场以后，就逼着领先者不得不去提高成本。

比如北京的全聚德，天津的狗不理包子为什么现在在走向衰落。全聚德那时候一百块钱一只鸭子，马上北京大董卖80块钱一只，后来进来的太熟悉家常菜卖60块钱一只，大鸭梨进场卖40块钱一只，逼的全聚德这种领先者怎么办?第一，装修门店。第二，提高服务水平。成本就高了，走到现在，他的鸭子卖到400块钱一只的时候就没人去了。

你们去看过合肥市场，王卫一路领先。谊品生鲜出现后又推着向前。整个竞争态势是这样，现在线上超级杀手出现了，他推动这个行业成本快速上升。最近这几年线上零售业都干几件事：第一，装修门店;第二，做到家服务;第三，做加工中心、主食厨房，做大数据、搞智能推车。你们总是认为这是和线上的差异化，但是你没想到这使实体的成本在快速上升。

成本上升、销售下降、毛利下降。如何控制住成本，加快周转，是我们现在面临的一个最重要的问题。我觉得做生意就是靠两个支柱，成本控制和周转。我们成本在快速上升的时候就必须要加快周转，这两者之间必须要平衡。

我最近看到我们在全国建了很多加工中心，很多超市在投入巨资。其实很多加工中心开工率也就是40%左右，还有很多低于这个。整个零售业的很多资源在闲置。比如到家服务，我们是按照互联网思维去做到家服务，你是按流量思维去做到家服务，成本肯定要上升。你的流量思维能和美团比吗?我买一根葱你能给我送吗?所以我认为，要重新定位线下的到家服务到底要为什么做，我想我们面临的就这样一个问题。

我个人做了一个矩阵，横坐标代表业务面做宽，纵坐标代表供应链上游下游。目前我们的做法是整合供应链上游是我们的主要战略。像刚才我讲到家服务、加工与食品开发、重视卖场52周MD，重视服务价值提升、产地直采、自有品牌开发等等。

还有一种做法是向业务面做宽发展。我讲过很多次，向社区药妆店发展。现在药妆成了高频商品，我认为未来社区药妆店在国内大有前景。过去的连锁药店，你不生病你到药店干什么，中国现在缺的是为了不让你生病的零售业，那就是药妆店，这种健康产业在快速发展。

还有一个就是做彻底的线下折扣店。现在国内在快速发展的很多线下折扣店讲，它的产品要低于线上，如果高于线上我可以给你退钱，以吸引大量顾客。所以我个人认为，线下零售业务面做深，那么成本就要增加，所以现在出现一个低成本的做法，就是资源连锁组织的发展。像保亭会、郑州的蚂蚁商联，是通过资源连锁组织开发产品来降低成本，为联盟企业降低成本、创造价值。

我想这一轮，随着人民币升值，全球采购很快进入。我前两天参加商务部市场建设司的内外贸易一体化，明显的信号就是全球采购，比如大宗的肉类、海鲜类，中国超市企业的海外技术代工，有些企业想把一些消毒纸巾拿到日本代工等等。所以我认为在这种时候，我们怎么能不去平衡成本与收益的关系，这是和你的战略发展是有很大关系。要不你发展新业态，要不你进入社会的联盟组织降低成本，要不就是你自身随着发展需要，你去整合自己整个上游供应链，基本上就是这样。

3、提升商品力、销售生活方式、稳住优质顾客

从未来角度考虑，我提出三个核心竞争力：第一个核心竞争力就是提升商品力。超市最大的特点就是空间，最大的价值就是在吃上面。商品力取决于三个因素，一个是商品自身，一个是商品陈列，一个是生活提案。很多人过去认为，我有商品力产品就能卖出去，我觉得这种想法不符合时代，过于幼稚。再好的东西他也不会自动卖出去，你得需要陈列，需要生活提案。昨天我们到万德隆去参观，我最大的体会就是他们有好商品，而且卖场会演出，有生活提案。

什么是商品力?我个人认为超市的商品力就是性价比、便利、健康、好吃、新鲜感。所以我总结，超市的核心竞争力就是给顾客解决吃的问题。在吃上面给顾客创造价值。要不你便宜，要不你健康，要不你新鲜，要么你好吃，这是超市面临的一个问题。你看永旺的topval这个品牌，就秉承三个理念：好吃、健康、不贵。冷冻食品，包括即冻食品、加热食品，在几分钟给你解决一个晚饭，要不就是让你吃的健康，多品种少量。

超市的大宗商品都是靠联盟去开发，超市的自有品牌逐渐转为加工食品。我个人认为加工食品已经开始成为超市新的引流商品。多品种、少量，为顾客全面提供晚饭、早饭、生活解决方案，让人们吃的有感情，吃的健康，吃的能够解决顾客的生活问题。比如说减肥，比如说健身等等。我个人认为，中食产品、加工食品、冷冻食品，这种即食类商品未来会成为超市的主流，把生的做成熟的，这是线上社区团购做不到的。

超市第二个核心竞争力就是销售生活方式，和商品力一样，要为顾客提供生活方案的价值，这是线下零售业很重要的竞争力。线上基本上是以商品为主，以价格为主，而线下是以生活方式为主。

我在日本生活过十几年，专注研究超市、便利店。中国人和欧洲的最大差别是什么?中国人是按照四季、二十四节气吃东西。以北京为例，夏天头伏饺子二伏面，立秋要贴秋膘，立春要吃春卷。中国人吃的理念和欧洲人完全不一样。日本人也是这样，东亚受中国文化的影响，他尊崇的是天人合一，一方水土养一方人，讲究药膳同功，阴阳平衡。中国人的饮食文化是几千年积累起来的，是代代口口相传，欧洲人根本不理解，亚洲人儒家文化对吃、对食本身的理解。当然欧洲超市有很多他的长处，但是就吃这件事上来讲，欧洲的超市对我们没有什么借鉴意义。

正是基于这种天人合一的理念，超市就要按照四季、按照节气、按照节假日去不断的变换自己的卖场，给消费者提供真正的生活解决方案，这是我们面临的问题。你不要想着去跟线上进行价格竞争，你没有优势。长期以来线下零售业就是没有把自己的优势发挥出来。所以我特别同意王献忠总讲的，不是线上做的多好，是我们做的有多么不好。

在这点上谁做的好?就是日本。他不同季节演化成不同的卖场形式，给你提供不同的生活解决方案，大家以后有时间到日本去吃一次怀石料理，怀石料理的核心思想就是阴阳平衡、药膳同源，演化成不同季节的套餐。你看日本现在连香烟工厂、日本烟草都搞52周MD。春天推出樱花版，秋天推出红叶版。

52周MD基于生活提案，全年52周，每周有重点产品，每周有促销计划，就是围绕什么?四季、二十四节气，把天气、气温、湿度、节假日、民俗作为变量因素。你们想象一下，当你们进到一个超市，每年四季都在变化，父亲节提供父亲节解决方案，母亲节提供母亲节解决方案，那么这个卖场顾客能离开吗?他是和顾客的生活是结合在一块的，这是我们未来超市的一个发展的方向。

超市所有经营不能够脱离中国的传统文化，不能够脱离顾客真实的生活状况。我觉得现在我看到大部分超市还是以产品为中心，没有把产品通过吃和顾客连接起来，告诉顾客怎么吃好。我们现在卖春笋，我们把它当作蔬菜一样卖。这就不对了，你应该有更多的解决方案提供给顾客，告诉顾客为什么吃这个东西，这个吃了对你有什么好处。52周MD就是贯彻PDCA循环理论，就是卖场每周做到有计划，有实施，有检查，有总结，有反省，不断按照计划、实施、检查、反省，不断调整卖场。这是日本线下零售业的经验，是不是值得我们学习和思考。

还有一个，时间关系，我在这不给大家详细说了。日本也对夫妇晚上做饭提供的生活解决方案。有孩子的，提供什么样的解决方案，父亲节、母亲节提供的生活解决方案，应该做什么。母亲节会推出男人早点回家给老婆做顿饭这样的活动，主题产品就是牛排，然后配上干红、干白、沙拉。

这几年我带着我们几个朋友一起到日本参加三菱食品展，每次去我都有很深的体会。推销清酒，因为日本很多女孩子喝清酒，他们信奉喝清酒美容，他的促销口号是，你多长时间没跟爸爸说句心里话了?你多长时间没跟爸爸坐在一块喝两杯，就推这个东西。情感营销，给你提供一种更好的情感连带的东西，这种卖场就是有人性化的，他通过情感把你的商品和你的家庭联系在一起。所以这些方面，我觉得我们有很好的团队，没有理由要比日本人做的差。日本有很深的旬的观念，日本人爱吃鱼，鱼是按照旬来捕捞的。这个季节就吃这个东西，吃这个东西要和其他很多东西一块吃，整合成这样的生活方案。

第三个核心竞争力就是能不能稳定住优质顾客。所有顾客都是不平等的，有给我们企业贡献利润的顾客，也有给我们企业带来很大损失的顾客。比如说你搞促销，专门买你促销品的就是给我们带来损失的顾客。现在给我们带来损失的顾客都转到线上去了，我觉得对我们来说未必不是一件好事。我们现在不要去担心来客数下降，我们应该担心是什么人离开我们店。我们必须识别出那种忠诚顾客。

从毛利贡献来看，优质顾客给我们带来75%的销售，3%到4%的顾客群体给我们带来70%以上的毛利率。而众多的低端顾客，他给我们的毛利贡献很小。我们平台讲，低端顾客、一般顾客、忠诚顾客，而我们的促销费用是和这个东西呈正金字塔，这就是大错特错。忠诚顾客给你贡献这么大的毛利，你给他促销回馈最少。而低端顾客给你几乎不贡献毛利，但是你的营销费用全部向他倾斜。搞价格战不就是这样，引来大量只买降价产品的顾客。我个人觉得，现在必须有顾客思维，所有顾客肯定是不平等的，我们应该把促销费用的金字塔调过来，给我们贡献最多的顾客我们应该给他最大的回馈，而给我们带来贡献很小的顾客，我们给他的促销费用，给他的回馈也应该变小。

现在客单价，来客数下降，很大程度上是被线上的价格刺激给带走。现在线上购买便利化，同时也带走了我们一些优良顾客。所以怎么把优良顾客留住?我看日本现在推广的智能货车，这是日本一家公司，他把顾客识别出来以后，根据顾客经常购买的商品给顾客定向发折扣卷。你经常买酸奶，你自己一刷卡，酸奶给你打八折，他对顾客识别非常清楚。

我觉得衡量忠诚顾客就是两个指标，第一个是他的到店数，到店次数。第二就是客单价。到店次数是最重要的一个衡量准则，这个顾客经常到我的店里来，就是忠诚顾客。毫无疑问，他客单价低点没关系，他长期来。我看北京的一家超市，忠诚顾客一周来四次，所以他就要给这些顾客一个很好的回馈。

总而言之我个人认为，三种竞争力，商品力就是提供吃的解决方案。竞争力讲的是对竞争对手，生活解决方案和商品力，是一样的。商品力是解决吃;竞争力是解决差异化;核心的经营能力，就是公司能不能把忠诚顾客留住，而且吸引更多新的顾客。

我觉得目前，大家没有必要对零售业特别是线下超市抱着特别悲观的态度，我们要发挥我们的特长，发挥线下的优势。我想来自线上的挑战也能够快速让我们超市实现转型，实现发展。

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附：陈教授的生平简历：https://baike.baidu.com/item/%E9%99%88%E7%AB%8B%E5%B9%B3/13208328?fr=aladdin

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