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陈立平:生鲜已不再是战略性商品

发布时间:2021-04-09 点击次数:31
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“今年以来,零售业的焦虑主要表现在三方面:一是销售额、毛利率、来客数同时下降;二是销售额、毛利率下降幅度大,来客数变化不大;三是销售额、来客数下降,毛利率没有下降。”


在由龙商网&超市周刊主办,万德隆集团、想念食品有限公司协办的第十七届全国连锁商业战略发展论坛中,首都经济贸易大学教授陈立平总结了零售业近期的三种焦虑表现。


陈立平同时提到,随着第一代创业者年纪越来越大、精力不断减少,二代接班问题已慢慢出现,这也是一个焦虑。

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来客数由两个变量因素决定,一个是固定顾客,一个是流动顾客。陈立平认为,此次来客数下降,很大程度是由于固定客流流失造成的。若企业销售额、毛利率同时下降,不仅是固定顾客在流失,核心顾客更在流失;若销售额下降的同时毛利没有下降,说明企业有能力维护住核心顾客。


对于核心顾客流失的原因,陈立平总结了三点:一是传统生鲜已经带不动客流,蔬菜、水果、肉类逐渐被专业店分离出来,超市的集客力在逐渐下降;二是政府补贴刺激各类选手进入线下,竞争日趋激烈;三是快速迭代的社区团购对实体零售造成了直接冲击。


陈立平认为,生鲜已经不再是战略性商品。随着中国老龄化、家庭小型化日益凸显,做饭变得极其不经济。陈立平观察到,从2015年以来,主要生鲜品类都在下降,特别是肉馅、排骨,整个社会的生鲜需求在缩小;另一个原因是,生鲜价格的超级杀手出现,推动行业成本在快速上升。


如何控制成本、加快周转,成为实体零售面临的重要问题。目前,整合供应链上游是零售企业应对的主要战略,如到家服务、开发加工食品、重视服务价值的提升。陈立平认为,另一个方向是业务面横向发展,如社区药妆店、折扣店等业态。


线下业务面做深会伴随着成本的增加,一个解决方法是发展资源连锁组织,如保亭会、蚂蚁商联。陈立平强调,平衡成本与收益的关系与企业战略发展的关联性很强。

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从未来角度考量,陈立平提出了超市应具备的三个核心竞争力:一是提升商品力,如性价比、便利、健康、好吃、新鲜感;二是销售生活方式,为消费者提供生活方案;三是稳定住优质客群,给予贡献最多的客户以最大的回馈。


分享最后,陈立平认为,没必要对实体零售抱特别悲观的态度,要发挥线下优势,快速实现转型与发展。

以下为陈立平演讲实录:

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1、来客数下降的根源是固定客流在流失


今年以来,我觉得零售业非常焦虑,主要是销售额、毛利率、来客数的下降,特别是来客数的下降非常明显。据我调查,目前情况有这么几种形态:第一就是销售、毛利、来客数同时下降;第二就是销售额、毛利率下降幅度非常大,来客数没有太大变化;还有一种情况,销售额、来客数下降,但是毛利率没有下降。所以说普遍来看,来客数下降是一个非常普遍的现象,以蚂蚁商联为例,从周报来看,来客数普遍下降20%以上。


还有一个特别让人感到焦虑的是,随着我们第一代创业者年龄的不断增大,精力的减少,后继接班人,有的不愿意接班,有的是接了班以后很难能够立刻承担起大任。所以现在很多企业开始寻求转让,就是由于二代接班带来的焦虑。

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我想给大家做一个简单的梳理。大家看销售额是由两个变量因素决定的,一个就是来客数,一个就是客单价。这次大家感到焦虑,要不就是来客数下降非常快,要不就是来客数、客单价同时下降。那么来客数也是由两个变量因素决定,一个是固定顾客,一个是流动顾客。


来客数下降,很大程度上是由于固定顾客的流失造成的。如果你这企业销售额、毛利率同时下降,肯定是不仅固定顾客在流失,核心顾客也在流失。如果你的销售额下降,毛利没有下降,就说明你有能力去维护住核心顾客。


顾客为什么不到我们店里来买东西,核心顾客为什么流失了?

第一个原因,就是传统的生鲜已经带动不了客流。过去近二十年以来,生鲜成了我们的战略性商品。那时候人们主要在农贸市场买生鲜,2008年以后,随着生活水平提高,人们更加注重食品安全,这带动了超市生鲜的快速发展。


现在超市品类在逐渐分化,我觉得目前我们和百货业走的差不多是一条道。你们看过去30年以前,家具首先从他们那流失了,随后床上用品、家电,后来到服装,甚至到黄金和化妆品,逐渐从百货店里分离出来,百货店剩什么?百货店现在就是餐饮和电影院,它的核心品类在流失。你看日本GMS这种综合超市的消亡,伊藤洋华堂准备把绝大部分GMS关掉。原因是什么?综合超市没有办法和社会上的专业店进行竞争,比如和优衣库。

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再看超市,2000年时超市是全品类,后来百果园、鲜丰水果使水果从超市里分离出来,后来生鲜传奇又把生鲜品从超市分离出来,钱大妈又把肉分离出来。逐渐分离的结果是什么?超市它的集客力在逐渐下降,这是一个大趋势。


第二点是,2015年以前社区生鲜开始发展,这是一波由政府推动的便民生鲜,在北京大街小巷,北京每年拿出1.5亿来补贴,开一家店给你多少钱。所以他刺激各种类型进入到线下。我们看到邮局在北京卖菜,银行卖过菜,加油站卖过菜,再加上为数众多的、雨后春笋一般冒出来的小型生鲜店,以卖菜为主,这产生非常激烈的竞争。去年疫情以来,又在街上冒出大量的摆地摊,卖菜卖水果。所以我们看,线下的竞争与以前完全不同。


还有一个问题就是,给我们这个行业带来深刻变化的就是社区团购。我们这一轮客单价下降、来客数下降和去年社区团购有着直接的关系。而且社区团购在快速迭代,社区团购他们在进行同质化竞争。大家知道,同质化竞争下唯一能够产生差别的就是价格。


所以他们自己并不为了跟我们线下去争夺顾客,他们自己本身的竞争也需要这么多顾客。线上在非常快速度迭代,包装菜、净菜在快速发展,整合供应链,他们的能力比我们大得多。


昨天吉麦隆的周总讲,线下为什么顾客不来,是因为我们价格比线上贵40%。大家要知道,美国四万亿美元进入市场以后,全球的大宗商品的价格都在上涨,我想三个月以后肯定会传导到超市上。那么当大宗商品价格上涨的时候,下半年我们和线上的价格差距很有可能会进一步拉大。


目前我们面临着一个很大的挑战。我在北京看到几家线上平台在快速开发自有品牌。国内有一家专门做海鲜的最大线上平台已经推出了几个系列的商品,从火锅底料到吃海鲜、吃涮羊肉的料汁,而且他是以更低的价格去销售。大家知道,料汁的开发是自有品牌的核心,因为人们的记忆当中,对味觉的记忆是最深的,这就是日本很多超市把料汁开发作为战略性自有品牌的主要原因。


2、生鲜已不再是战略性商品


为什么生鲜现在不能成为战略性商品?还有一个原因就是人口决定的。我记得2000年以后,中国社会面临的最大挑战不是疫情,是人口的老龄化、家庭小型化。现在全中国每户家庭只有2.5个人,天津是2.1个人,北大和南京大学搞的联合调查显示北京只有1.9个人。家庭人口在快速缩小,一人户、二人户现在已经成为社区的主流家庭。


家庭人口少,做饭就变得极其不经济。个人观察,从2015年以来,我们主要的生鲜品类都在下降,特别是肉馅、排骨。你看肉的这轮涨价,对城市家庭没有影响,所以导致整个社会的生鲜需求在缩小。以日本为例,整个传统家庭生鲜食品的支出,从1990年占43%,下降到了20%,20年下降15%。增长的是什么?就是加工食品,从43%增长到58.9%。

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消费行为的变化,我觉得是最重要的推手。所以我们现在面临的是整个行业的不同竞争与社会需求的缩小。还有一个问题,就是价格的快速上涨。零售管理当中有一个理论叫做零售车轮理论,是哈佛大学的麦克内尔在1958年提出来的。他说一个行业被颠覆,全部都是由于价格杀手进入这个市场,价格杀手进入市场以后,就逼着领先者不得不去提高成本。


比如北京的全聚德,天津的狗不理包子为什么现在在走向衰落。全聚德那时候一百块钱一只鸭子,马上北京大董卖80块钱一只,后来进来的太熟悉家常菜卖60块钱一只,大鸭梨进场卖40块钱一只,逼的全聚德这种领先者怎么办?第一,装修门店。第二,提高服务水平。成本就高了,走到现在,他的鸭子卖到400块钱一只的时候就没人去了。


你们去看过合肥市场,王卫一路领先。谊品生鲜出现后又推着向前。整个竞争态势是这样,现在线上超级杀手出现了,他推动这个行业成本快速上升。最近这几年线上零售业都干几件事:第一,装修门店;第二,做到家服务;第三,做加工中心、主食厨房,做大数据、搞智能推车。你们总是认为这是和线上的差异化,但是你没想到这使实体的成本在快速上升。

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成本上升、销售下降、毛利下降。如何控制住成本,加快周转,是我们现在面临的一个最重要的问题。我觉得做生意就是靠两个支柱,成本控制和周转。我们成本在快速上升的时候就必须要加快周转,这两者之间必须要平衡。


我最近看到我们在全国建了很多加工中心,很多超市在投入巨资。其实很多加工中心开工率也就是40%左右,还有很多低于这个。整个零售业的很多资源在闲置。比如到家服务,我们是按照互联网思维去做到家服务,你是按流量思维去做到家服务,成本肯定要上升。你的流量思维能和美团比吗?我买一根葱你能给我送吗?所以我认为,要重新定位线下的到家服务到底要为什么做,我想我们面临的就这样一个问题。


我个人做了一个矩阵,横坐标代表业务面做宽,纵坐标代表供应链上游下游。目前我们的做法是整合供应链上游是我们的主要战略。像刚才我讲到家服务、加工与食品开发、重视卖场52周MD,重视服务价值提升、产地直采、自有品牌开发等等。


还有一种做法是向业务面做宽发展。我讲过很多次,向社区药妆店发展。现在药妆成了高频商品,我认为未来社区药妆店在国内大有前景。过去的连锁药店,你不生病你到药店干什么,中国现在缺的是为了不让你生病的零售业,那就是药妆店,这种健康产业在快速发展。

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还有一个就是做彻底的线下折扣店。现在国内在快速发展的很多线下折扣店讲,它的产品要低于线上,如果高于线上我可以给你退钱,以吸引大量顾客。所以我个人认为,线下零售业务面做深,那么成本就要增加,所以现在出现一个低成本的做法,就是资源连锁组织的发展。像保亭会、郑州的蚂蚁商联,是通过资源连锁组织开发产品来降低成本,为联盟企业降低成本、创造价值。


我想这一轮,随着人民币升值,全球采购很快进入。我前两天参加商务部市场建设司的内外贸易一体化,明显的信号就是全球采购,比如大宗的肉类、海鲜类,中国超市企业的海外技术代工,有些企业想把一些消毒纸巾拿到日本代工等等。所以我认为在这种时候,我们怎么能不去平衡成本与收益的关系,这是和你的战略发展是有很大关系。要不你发展新业态,要不你进入社会的联盟组织降低成本,要不就是你自身随着发展需要,你去整合自己整个上游供应链,基本上就是这样。


3、提升商品力、销售生活方式、稳住优质顾客


从未来角度考虑,我提出三个核心竞争力:第一个核心竞争力就是提升商品力。超市最大的特点就是空间,最大的价值就是在吃上面。商品力取决于三个因素,一个是商品自身,一个是商品陈列,一个是生活提案。很多人过去认为,我有商品力产品就能卖出去,我觉得这种想法不符合时代,过于幼稚。再好的东西他也不会自动卖出去,你得需要陈列,需要生活提案。昨天我们到万德隆去参观,我最大的体会就是他们有好商品,而且卖场会演出,有生活提案。


什么是商品力?我个人认为超市的商品力就是性价比、便利、健康、好吃、新鲜感。所以我总结,超市的核心竞争力就是给顾客解决吃的问题。在吃上面给顾客创造价值。要不你便宜,要不你健康,要不你新鲜,要么你好吃,这是超市面临的一个问题。你看永旺的topval这个品牌,就秉承三个理念:好吃、健康、不贵。冷冻食品,包括即冻食品、加热食品,在几分钟给你解决一个晚饭,要不就是让你吃的健康,多品种少量。


超市的大宗商品都是靠联盟去开发,超市的自有品牌逐渐转为加工食品。我个人认为加工食品已经开始成为超市新的引流商品。多品种、少量,为顾客全面提供晚饭、早饭、生活解决方案,让人们吃的有感情,吃的健康,吃的能够解决顾客的生活问题。比如说减肥,比如说健身等等。我个人认为,中食产品、加工食品、冷冻食品,这种即食类商品未来会成为超市的主流,把生的做成熟的,这是线上社区团购做不到的。

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超市第二个核心竞争力就是销售生活方式,和商品力一样,要为顾客提供生活方案的价值,这是线下零售业很重要的竞争力。线上基本上是以商品为主,以价格为主,而线下是以生活方式为主。


我在日本生活过十几年,专注研究超市、便利店。中国人和欧洲的最大差别是什么?中国人是按照四季、二十四节气吃东西。以北京为例,夏天头伏饺子二伏面,立秋要贴秋膘,立春要吃春卷。中国人吃的理念和欧洲人完全不一样。日本人也是这样,东亚受中国文化的影响,他尊崇的是天人合一,一方水土养一方人,讲究药膳同功,阴阳平衡。中国人的饮食文化是几千年积累起来的,是代代口口相传,欧洲人根本不理解,亚洲人儒家文化对吃、对食本身的理解。当然欧洲超市有很多他的长处,但是就吃这件事上来讲,欧洲的超市对我们没有什么借鉴意义。


正是基于这种天人合一的理念,超市就要按照四季、按照节气、按照节假日去不断的变换自己的卖场,给消费者提供真正的生活解决方案,这是我们面临的问题。你不要想着去跟线上进行价格竞争,你没有优势。长期以来线下零售业就是没有把自己的优势发挥出来。所以我特别同意王献忠总讲的,不是线上做的多好,是我们做的有多么不好。


在这点上谁做的好?就是日本。他不同季节演化成不同的卖场形式,给你提供不同的生活解决方案,大家以后有时间到日本去吃一次怀石料理,怀石料理的核心思想就是阴阳平衡、药膳同源,演化成不同季节的套餐。你看日本现在连香烟工厂、日本烟草都搞52周MD。春天推出樱花版,秋天推出红叶版。


52周MD基于生活提案,全年52周,每周有重点产品,每周有促销计划,就是围绕什么?四季、二十四节气,把天气、气温、湿度、节假日、民俗作为变量因素。你们想象一下,当你们进到一个超市,每年四季都在变化,父亲节提供父亲节解决方案,母亲节提供母亲节解决方案,那么这个卖场顾客能离开吗?他是和顾客的生活是结合在一块的,这是我们未来超市的一个发展的方向。

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超市所有经营不能够脱离中国的传统文化,不能够脱离顾客真实的生活状况。我觉得现在我看到大部分超市还是以产品为中心,没有把产品通过吃和顾客连接起来,告诉顾客怎么吃好。我们现在卖春笋,我们把它当作蔬菜一样卖。这就不对了,你应该有更多的解决方案提供给顾客,告诉顾客为什么吃这个东西,这个吃了对你有什么好处。52周MD就是贯彻PDCA循环理论,就是卖场每周做到有计划,有实施,有检查,有总结,有反省,不断按照计划、实施、检查、反省,不断调整卖场。这是日本线下零售业的经验,是不是值得我们学习和思考。


还有一个,时间关系,我在这不给大家详细说了。日本也对夫妇晚上做饭提供的生活解决方案。有孩子的,提供什么样的解决方案,父亲节、母亲节提供的生活解决方案,应该做什么。母亲节会推出男人早点回家给老婆做顿饭这样的活动,主题产品就是牛排,然后配上干红、干白、沙拉。


这几年我带着我们几个朋友一起到日本参加三菱食品展,每次去我都有很深的体会。推销清酒,因为日本很多女孩子喝清酒,他们信奉喝清酒美容,他的促销口号是,你多长时间没跟爸爸说句心里话了?你多长时间没跟爸爸坐在一块喝两杯,就推这个东西。情感营销,给你提供一种更好的情感连带的东西,这种卖场就是有人性化的,他通过情感把你的商品和你的家庭联系在一起。所以这些方面,我觉得我们有很好的团队,没有理由要比日本人做的差。日本有很深的旬的观念,日本人爱吃鱼,鱼是按照旬来捕捞的。这个季节就吃这个东西,吃这个东西要和其他很多东西一块吃,整合成这样的生活方案。


第三个核心竞争力就是能不能稳定住优质顾客。所有顾客都是不平等的,有给我们企业贡献利润的顾客,也有给我们企业带来很大损失的顾客。比如说你搞促销,专门买你促销品的就是给我们带来损失的顾客。现在给我们带来损失的顾客都转到线上去了,我觉得对我们来说未必不是一件好事。我们现在不要去担心来客数下降,我们应该担心是什么人离开我们店。我们必须识别出那种忠诚顾客。

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从毛利贡献来看,优质顾客给我们带来75%的销售,3%到4%的顾客群体给我们带来70%以上的毛利率。而众多的低端顾客,他给我们的毛利贡献很小。我们平台讲,低端顾客、一般顾客、忠诚顾客,而我们的促销费用是和这个东西呈正金字塔,这就是大错特错。忠诚顾客给你贡献这么大的毛利,你给他促销回馈最少。而低端顾客给你几乎不贡献毛利,但是你的营销费用全部向他倾斜。搞价格战不就是这样,引来大量只买降价产品的顾客。我个人觉得,现在必须有顾客思维,所有顾客肯定是不平等的,我们应该把促销费用的金字塔调过来,给我们贡献最多的顾客我们应该给他最大的回馈,而给我们带来贡献很小的顾客,我们给他的促销费用,给他的回馈也应该变小。


现在客单价,来客数下降,很大程度上是被线上的价格刺激给带走。现在线上购买便利化,同时也带走了我们一些优良顾客。所以怎么把优良顾客留住?我看日本现在推广的智能货车,这是日本一家公司,他把顾客识别出来以后,根据顾客经常购买的商品给顾客定向发折扣卷。你经常买酸奶,你自己一刷卡,酸奶给你打八折,他对顾客识别非常清楚。


我觉得衡量忠诚顾客就是两个指标,第一个是他的到店数,到店次数。第二就是客单价。到店次数是最重要的一个衡量准则,这个顾客经常到我的店里来,就是忠诚顾客。毫无疑问,他客单价低点没关系,他长期来。我看北京的一家超市,忠诚顾客一周来四次,所以他就要给这些顾客一个很好的回馈。


总而言之我个人认为,三种竞争力,商品力就是提供吃的解决方案。竞争力讲的是对竞争对手,生活解决方案和商品力,是一样的。商品力是解决吃;竞争力是解决差异化;核心的经营能力,就是公司能不能把忠诚顾客留住,而且吸引更多新的顾客。


我觉得目前,大家没有必要对零售业特别是线下超市抱着特别悲观的态度,我们要发挥我们的特长,发挥线下的优势。我想来自线上的挑战也能够快速让我们超市实现转型,实现发展。


兴力货架,是一家专业的生鲜店货架厂家,拥有18年的货架行业经验,专业提供各类便利店货架母婴店货架药店货架、生鲜店货架、精品生活超市货架等等多种类卖场产品设施,款式新颖,质量上乘、价格实惠。欢迎采购和定制。

附:陈教授的生平简历:https://baike.baidu.com/item/%E9%99%88%E7%AB%8B%E5%B9%B3/13208328?fr=aladdin


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